“知人”——校长的择人艺术

　　管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此重要，那么作为一个学校的领导者首先必须具备优良的择人艺术。

　　第一，校长必须对教职工进行长期地考察，要善于发现人才。许多报刊上总是说有些领导者根据员工的某次表现任用他、重用他，结果他在工作中就取得了显著成效。我认为那只是“用人”的传奇故事，或者说那是偶然的、不现实的，并非正常的用人机制。作为校长可以不知道教职工的短处，但不能不知道他们的长处。只关注人才的短处，是很难发现学校所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理。一个人即使是“寸”也有“长”的一面，领导者必须长期细心地将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。

　　其次，校长作为学校的领导者，尤其重要的是建立一个让人才脱颖而出的机制。校长虽然在“择人”方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，校长再尽心竭力，其相中的人也是有限的。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。作为学校领导者需要建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相才是聪慧的。管理大师韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从内部发现优秀员工。这对校长“择人”提供了良好的借鉴。

　　“善任”——校长的人才管理艺术

　　第一，校长用人须“人尽其才”。对于人才管理，现代校长首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理的分配和调度艺术。面对更加复杂化的学校竞争环境，校长只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。要做到“人尽其才”，作为校长要做到不搞集权，敢于放手管理，具有博大胸怀和谋略家的远见卓识；要建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证；要敢于提拔开拓进取的人才，重视胸襟宽广的人才，不拘一格任用各种合适的人才。

　　第二，校长用人也要“疑”。俗语说“用人不疑，疑人不用”，但对于现代学校的服务功能和社会化竞争的环境，却不得不“用人也疑”。为何而疑，因为：一个教职工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色；多变的环境使我们不能保证每一个教职工都能胜任称职；人才应是与时俱进的，教职工知识老化是人才成长最大的致命伤。尽管存在种种人才之“疑”，但学校要发展，潜力终归还是蕴藏在每个教职工之中，如何运用“疑”人来发展学校，需要校长的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求教职工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长，有目的、有计划地对教职工进行各种业务知识、技能技术培训，大面积提高教职工的综合素质，不断满足教职工自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力。在这种动态的人才组合中，学校就拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

第三，校长用人在于激励。作为校长应懂得，教职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对学校生存和发展产生巨大的作用。而要取得教职工的支持，就必须对教职工进行必要的激励措施。所以，物质激励是主要的激励形式。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。校长与教职工之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于学校教职工之间的和谐，有助于学校团队精神和凝聚力的形成。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊的需要，是激发人们奋力进取的重要手段。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进教职工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。总之，采取多种有效的激励措施促使教职工形成一种奋发向上敢于创新的源动力，那是一所学校发展的根本所在。